创维集团董事局主席兼CEO张学斌

网易财经讯 2010年12月，创维集团董事局主席兼CEO张学斌做客网易财经会客厅。2010年12月1日，创维发布中期财报，同比显示净利润有所下降。为此，我们特别专访了创维集团董事局主席兼CEO张学斌。张学斌表示，创维目前正处于快速转型期，虽然利润有所下降，但是收入还是增长的，并且得到了投资者的认可。同时，创维今年积极布局3D电视市场， 乐观预计明年将进入普及期。

访谈内容如下：

创维正处于快速转型期

网易财经：我们看到创维刚刚发布了最新的财报，同比显示业绩在下滑。对此，您怎样评价？

张学斌：上半年我们的财报出来以后，叫有喜有忧吧。总体上讲我觉得还是一个及格的水平的，投资者对我们还是比较认同的。因为我们中报公告以后，我们的股价在香港股市还略有上涨，并没有下降。应该说投资者还是很正面的评价的。当然，原因是因为整体的行业状况不太好的情况下，创维的财报尽管和去年比有下降，但是整体的经营质量还是行业里面最高的，我们的收入仍然是有两位数的增长。利润有下降，但是利润下降有两个原因。一个确实是经营业绩有下滑，另外一个和会计核算也有关系。因为从金融危机以后，全球的会计准则做了一些新的调整，之前有一些计入利润要素的，按照今年的规则是剔除了，有一定不太可不比。但是不管怎么讲，总体的盈利是有下降的，但收入是有增长的。

网易财经：那么对于这份财报，创维的战略有什么需要调整的么？

张学斌：从创维来讲，我们的应对不是从今天才开始应对，实际上我们在几个月前就已经在做调整。调整的第一个就是整个系统，或者我们公司主体总体的目标应该还是侧重于要盈利，不一定要追求规模，一定要实现比较好的盈利水平。第二，在这个基础之上，这个统一认识的前提下如何去做，这是一个很难的，也很关键的。

如何去实现，我们在总体策略上，第一是要快速地实现转型，更快的速度实现转型。其实在转型我们在年初就定了，今年一定要转型。所谓的转型是从背光技术，从CCFI管一定要转到LED。但是我们实际上半年下来，大家看到我们的CCFI管，我们卖的量所占的量的比重，应该说只有20%左右，其实我们原来定的目标是要超过30%的。尽管转型的已经还算是国内品牌里面最快的，但是离我们的目标还有距离。所以我们想还要能够继续地加速转型，达到我们年初定的目标。这是转型要加快。

第二，还要坚持调整产品结构。我们产品的结构，现在大家都在打价格，尤其是CCFI管背光电视价格打得很低。如果说你还是大量的资源去做CCFI，做低端的产品的话，不可能提高经营质量。因为那些产品本身毛利率非常低了，如果你再投入很多资源在那个上面做的话，就没有办法顾及高端产品。所以我们要做的第二个就一定要调整结构，要大尺寸的能够实现上量，或者我们叫量的比重提升。高端产品量一定要提升，低端的量我们要主动的缩减，主动的放弃一些市场，这是我们第二个策略。

第三个就是要提高我们系统运作效率。如果说为什么上面有一些品牌压力很大，压力非常大。原因是它的效率太低。效率低了，一降价就有库存，一有库存就有损失，损失很大。如果说我的库存能力控制在一个非常合理的水平的话，降价的影响就非常小，所以还是要进一步的提升我们的系统运作效率，通过效率提升来挖掘潜力，这是三点最主要的我们采取的这样一些措施。

当然还有第四，就是要加强新品推进的速度。我们上面还有一个做得不太理想的，就是我们的新品推出的速度还是慢了，而且尤其是呈系列化的新品推出速度比较慢，所以我们还是要加快新品推出的速度，加快产品的更新换代的速度。加快这个速度以后，也能够实现质量的提升，经营质量的提升，大概我们从四个方面来运作。

3D电视的销售将进入快速增长期

网易财经：您如何看待3D电视在中国发展的前景？

张学斌：这是一个技术性的问题，也是市场的问题。现在创维我们是在年初国内第一家发布了3D的这个产品，第一家宣布我们做3D产品。但是实际上我们推的很少。客观的讲，确实我们推的很少。原因是什么呢？原因是我们觉得第一代的3D产品，这个我们不能叫。叫什么，叫平板电视的第一代。因为3D之前也有，都已经经过很多改善了。我们平板式的第一代3D产品主要是叫什么？是叫SG技术。实际上这个叫快门技术。快门技术这个我们简单通俗来讲就是靠一边眼睛开关，一边开一边关，这样来实现你这个有立体感的，这种成像立体感。这么一种技术，其实是有几大缺陷是存在的。

第一是它是会闪烁，因为它的快门的速度是每秒60帧，我们讲频率是60。第二容易头晕。为什么会头晕呢？因为它只是这个眼镜和电视有一个叫红外的它们同步，靠红外技术同步。红外技术的同步就会受到很多信号的干扰，叫串扰。比如说旁边你有开了冰箱，冰箱一启动，一串扰以后就不同步，一不同步以后图像就虚了，这是一个，就是串扰造成的虚化。第二个就是视角造成的虚化。因为这个要同步，就是这个是一定有角度的。你如果说角度偏了，就要有一个调整的时间，一调整，过程中就是有一个虚的。第三个它还是我们觉得这个存在一定的，对人体不是很健康，有一定的辐射。原因是什么，这个眼镜是带电源的，因为它是不断地开启，有发射，就像我们在打电话一样的这种感觉。所以这个总之它有很多缺陷，所以我们就没有太多地去推它。

我们说一直在研究、研发的，就是第二代，下一代的3D产品。所以我们在前两天发布了我们的创维的新一代的3D产品，它就不是快门式的，是偏光式的。偏光式的完全解决了，比如说彻底的它不闪，它一点闪烁没有。第二个就是任何视角，你移动，走来走去绝对不会虚化，所以说你不会头晕。第三个就是说这个没有了辐射。第四个就是说它的成本很低，因为它就是一个偏光镜。就像我们在电影院去看3D，那个眼镜很简单的，你可以做的很贵一点，漂亮一点，也可以做得很简单，很便宜，而且它很方便。所以说新一代的，我相信这个解决了它的一些技术的难题，同时成本都在下降。因此我认为3D就会很快会成长起来，市场会很快起来，进入一个普及时期。

网易财经：对于3D电视的销售，创维预期的效果是什么样？

张学斌：我们有预期。我们讲认为，从今年下半年就说元旦、春节就会成为3D的一个快速成长。因为之前占比很小，没有多少量，我相信就会有一个快速增长，因为价格也可以下来，也方便了，问题解决了，消费者体验增强了，所以我相信这个就会快速的进入一个快速成长期，明年也许就进入普及时代。

品牌的竞争实乃全供应链的竞争

网易财经：我们知道创维已经与北大汇丰商学院签署了合作协议，您希望通过这个合作能给创维带来什么样的变化？

张学斌：我们也看到了推动企业成长有很多是靠什么呢？是靠新的商业模式，并不是说完全是技术。创新，技术创新是一方面，大家可能更关注的就是好像技术创新，其实模式的创新，这个带来的影响力绝对不亚于技术的创新。模式创新可能体会最深的是，比方说苹果的这种模式。苹果的最早的ipod是什么？是MP3，我们中国大把。但是你就把它做不成一种大的产业，人家苹果做出来了，这是就是商业模式的创新。它完全是全新的一种方式，把别的东西整合在一起了，把发行整合在一起了。把这个终端产品控制在我的一个渠道，他是这种方式，这种商业模式。我们创维是做电视，做传统的东西，有没有这种可能呢？我们觉得现在是有可能，我们但是没找到方法。所以我们非常希望能够有这个导师能够给我们点拨，能够开拓我们的视野，能够启发我们。

网易财经：那么就说在未来，创维有没有什么新的营销政策？

张学斌：应该说营销也是一个不断的有改善空间的一个环节。比如说我们的渠道模式，这是一个一个很重要的问题。比如说我们做了分公司股份制改造，希望把分销体制这个进一步的再深化改革。希望这个是一种新的这种业务模式，能够新的模式能够推动我们的发展。实际上是去年我们的增长一个很重要的原因，应该说跟我们的分公司股份制改革是有很大关系，关联的。这个把下面各方面的积极性都给调动起来。但这种改革我相信也是没有止境的，因为你改了一步以后又会发现还有别的问题又出来了，那么我们还要进一步地去完善。

网易财经：供应链管理问题一直是决定一个厂商成败非常重要的一个环节。您是怎么理解这个问题的？

张学斌：我们看到现在的竞争，表面上看是几个终端品牌之间在竞争，实际上背后是什么？是一串的一个团队和另一个团队竞争。这个团队是什么？不是说你简单的就是你这个企业的团队，它是供应链的团队。因为这个供应链上的你串起来在这个供应链上每一个部分它的竞争力，最后体现为你产品的终端的竞争力。那么产业链是怎么形成的呢？你有两种方式，一种是靠资本的方式形成强势产业链。那么这个既有优势，也有劣势。优势在于如果你真能够整合到最强的产业链呢，那它具有一定的排它性，那你的竞争优势是一种独特的竞争优势。但是风险在哪里呢？如果你整合了这个它不强了，你的选择性很差。这是第一种。

第二种就说你通过战略性合作，通过大家一种建立互信的、共赢的战略合作关系，使它形成一个尽管不是资本的关系，但是胜过资本的一种合作关系，这样能够形成一个强势的产业链。

网易财经：创维在供应链管理方面可有哪些实战经验与大家分享？

张学斌：比方说我们从2003年看到平板来临了以后，首先我们说自身要成为你这个环节很强的。那我们看到这个变化来临，对我们最大的冲击是什么？当时我们分析了，我们判断是，这个平板时代来临了以后，这个产业具有了IT特征，具有了半导体特征。这个特征带来的结果就是它的波动性会非常大，它的这个经营的掌控难度加大。所以说我们当时就是认为，效率，对我这个环节效率最重要。所以我们当时就决定要，要成立这个部门，要把计划做得更准，物流要更快，生产的响应速度要最快。所以我们就要去谈，搞基地，买地，建房子，我们要做这些东西，这个之前我们首先是把这个环节我们做好，这是其一。

第二，对关键的部件，我们究竟是构建什么样的关系，我们分析了对关键部件，一定是要以资本的纽带把它找到最强的这个产业链上，上游最强的伙伴。用资本把它固定下来，这种合作关系。所以说我们就找我们这个上游，跟二级去谈。比如说我们的芯片我们找几家芯片公司我们来谈，大家是不是能够在资本层面进一步的合作，双方都有这样的需求。他们来讲，需要有一个稳定的客户，我们来讲需要有一个稳定的供应商。所以说我们就成立了有这样的，我们资本层面的合作。

当然还有很多是没有资本层面的合作，怎么办，那我们是叫战略性的合作。而且我们是找好多家来竞争，我每个零件找个八家、十家，然后你们互相打，你们之间就是竞争的。我要招标，招标让你们互相去竞争，竞争好像我就得到一个好的价格，这是以前的做法。现在我战略合作就不能这样做了。你这样是损了他们，他们之间竞争，好像你短期内你是获益了，但长期来讲你是受损的。为什么？他一竞争，价格降得很低，又想拿这个单，价格打到底，打到底他又不能做亏本生意，长期能做亏本生意吗？吃一次亏可以，但长期能吃亏吗？你天天让他们去争，争得头破血流，最后他的办法就是害你，为什么？偷工减料。质量你是无法去保证，无法保证了，你就担心，好像我是成本低了，但长远来讲，品牌受损，质量成本上升。所以说我们不是要这种方法。

我就所有的供应的大的盈利，叫做二加一，最多三家，最好二家。那人家说你这二家，他们就没有竞争了，把你垄断了，他们一合起来你就成本就高了。我说他不会，因为我们有共同的理念，我们想这个就说我要有竞争力才有饭吃。既然我是你的一个很重要的客户，你不希望我的市场越做越小吧？做小了，你还得重新去开发一个客户，培养一个客户，那不可能。所以说大家的利益应该是捆在一起的，大家有这种共识，我才能作为你是我的二加一。

创维明年将加快海外扩张

网易财经：您之前说过，创维在五年之内做到500个亿，十年之内做到1000个亿。我们很想知道现在创维做到哪一步了？

张学斌：首先我要想讲，做这个500亿、1000亿我们提这个目标，就创维来讲，我们一直不太敢去提这个大的目标，很多年我们都不提这个目标，我们只是说我们往前走，不断地把它做好了自然有目标。但是我想企业发展到一定阶段，尤其是我们去年成功地跨越200亿以后，我们这么多员工，几万员工，一定要有一个新的奋斗方向，这是第一：一定要提一个目标。这个目标这是第一。第二，一定是要有可行性，你提一个目标没可行性，那这个也没意义。所以我们觉得，未来的五到十年，这个产业仍然是一个成长的产业，高速增长的产业。第二中国市场还是一个快速成长的市场，创维现在是具备了资源条件，应该说比以前要强了很多，所以这个时候我们完全有理由，有可能实现更快的发展。我曾经做过一个简单的分析：比如创维我们第一个50亿，我们做第一个50亿的时候，我们花了十二年的时间，从成立到做到50亿的规模，花了整整十二年。第二个50亿，也就是跨越百亿的时候，这第二个50亿，我们花了5年的时间；第三个50亿，也就是从100亿做到150亿我们花了三年时间；第四个50亿，也就是从150亿发展到200亿这样的规模，我们花了一年的时间。也就是这个企业的成长是在处于一个飞人效应，叫加速度的这么一种状态。这种状态我们二十年都是这样一个状况，我相信这个状态还会持续下去。

网易财经：创维在海外的扩张相对一直比较少，那么什么时候可以开始大力扩张海外市场？

张学斌：我们已经在一些地区，比方说美国我做我自己的品牌也做了几年，香港做自己的品牌，像比如说在在越南、东南亚在做自己的品牌。我们在这个明年开始会加快这个步伐。我们在逐渐地会在外面建立一些分公司，建我们的销售渠道，推广我们自己的品牌，我们想这个步伐会快一些。为此呢，我们今年是把内销和外销原来是分开的两个独立的法人单位去经营，今年我们彻底把它并在一起，这样使得我们的资源能够得到综合的利用，能够更加的优化，这样能够提升我们的响应速度，能够提升我们的这个供应链的管理的能力。

网易财经：那么在现有的地区，它的销售情况是怎么样啊？

张学斌：应该说还是不是很理想，不是很大，比如说香港我们原来一年大概最好的时候也就是不到一个亿的销售，就是市场占有率还是比较低，我们想要提升这个地区的市场占有率。我们有些市场是做特别细分市场，我们想着就是从细分市场突破以后，慢慢从再把它做成大众市场。

网易财经：2010年一个比较轰动的事情就是国美大战，也引发了很多人对于职业经理人和股东、和企业创始人之间的关系上的一个思考。那么，您是怎么看待职业经理人与老板之间的相处之道？

张学斌：我觉得没有冲突。说实话我就没有，没有过这样的体会。但是我觉得企业是一个组织，它一定会有利益相关方，就是它有很多的利益相关方。包括我们的股东，所以你看老板，有管理者，有员工，有社会，有各方面，它涉及到很多的利益相关方，它是一个，是一个社会组织嘛，肯定会涉及到这些利益方。但是我们始终要知道，企业为什么是企业？企业的使命是什么，大家一定是要明白这个企业的使命，个人的、你的、所有的一些愿望一定是服从于企业的使命。如果说是这样一个前提，很多矛盾它可以得到比较好的化解，大家一定要有这样的一种认识。如果说这样的话也可能讲，它几乎是没有太多的矛盾的，如果是这样去做的话，应该是没有太多的矛盾。大家如果这样去做沟通，好像问题就比较容易大家能够达成共识。所以我是一直是坚持这么一点，就是我们是一个职业，我是职业经理人，我要明白我的位置是什么，我的位置一定是这个就是要服从于企业的利益。

但是你股东的，股东并不是，因为股东是有很多的嘛，股东也应该服从于企业的利益。因为股东是很多，如果说你是一个独资的，那么股东那就是你老板。但实际上呢，老板我们是有很多的老板，那大家服从一个最根本的企业利益，保护了企业利益就保护了最大多数的股东的利益，所以这是一个最基本的。我们希望能够建立一种制度，一种机制，这种机制是最根本的，它能够保障企业能够成为一个百年企业。